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盘点那些坏了行业名声的产品经理

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发表于 2017-7-13 14:56:44 | 显示全部楼层 |阅读模式
  A 不清楚需求细节

  我 之前有个同事叫小A,也不知道是没经验还是不上心,做需求的时候老是没搞清楚需求细节就开始着急忙慌地推项目。跟需求方对接的时候,遗留了好多模糊不定的 问题也没有追究,自己按需求方的描述画个低保真原型,细节都交给专业的交互团队,到了开发阶段才发现技术哥们的问题都答不上来,更可怕的是,因为对需求理 解不透彻,发现自己的实现方案有问题,必须重新梳理流程。……怪不得友谊的小船说翻就翻。

  想做好一个需求,对接时刨根问底,设计前多和技术沟通,画原型时完善细节,才是对需求负责,更是对自己负责。

  B 做一半改需求

  小 B做需求有个习惯,想到哪儿是哪儿,想改啥改啥。所以工作中遇到的情况就是,需求已经进入到开发阶段,突然想换一套UI,随即立即把开发叫停,让设计同事 1天内完成新UI,重新提供给开发;UI还好说,有时候则是推翻产品逻辑重头再来,之前关于这个需求的UE\UI\前端\后台的所有工作,算是白费了。

  需求没有尽善尽美,产品经理应当追求的是最大ROI;一个人的任性或者没主见,不应当让一个团队来买单。

  C 没有节奏

  小 C准备干个大项目,并组建了自己的小团队。急着做出成绩的小C,第一个版本就带着团队加班加点上了50个需求,上线不到一星期,第二个版本又上了50个新 功能……如此循环往复了两个月,新功能一大堆,产品做得大而全,然而……并没有用户买单。产品做成了四不像还可以再砍需求,然而团队一直超负荷运转,没有 任何成效,人员散了一半,人心散了另一半。

  在不清楚目标的情况下盲目做需求,负面效应只会越滚越大。一个项目,如果目标不明确,节奏不控制,工作方式不可持续,浪费成本不说,更可怕的是浪费了行业机遇,错失风口就错失一切。

  D 跨团队合作,所有撕逼都当真

  小 D在一家规模庞大的一线互联网公司,这种公司的产品经理有种绕不过的工作,叫做“跨团队合(撕)作(逼)”。比如说前几天,小D又和其他两个团队一起开 会,就需求优先级的问题撕扯不清,最后虽然勉强形成了共识,但过程相当不愉快,气的小D一整天心情都非常差。第二天,小D在茶水间遇见其中一个在会上的同 事,对方刚要打招呼,小D瞪了他一眼扭头走掉了。后来这位同事又找他谈一个新合作,小D更是直接把他晾到了一边。

  跨团队撕逼其实是各方利益权衡,每个人都代表着团队利益,不要把团队利益冲突牵扯到个人。更何况都是同事,如此斤斤计较,以后自己的需求如何找别人帮忙办事?

  E 项目中途玩失踪

  这 个小E的案例真心让我拍案叫绝。小E主导的某个需求牵扯到多个团队配合,但这个需求对他的业务非常有利,所以即便已经在需求收集期的末尾,仍然是高调宣 扬、火速推进,草草做了需求方案就开始敦促项目进度,恨不得第二天就能上线。但因为涉及的团队和功能点实在太多,根本不是短期内能消化掉的,到了开发阶 段,产品方案漏洞百出,基本之前的设计都要推翻重来。而这时候,小E突然玩起了失踪,以业务太多顾不过来为由,把这个项目推给了新人。可能是因为自己的方 案实在拿不出手,也没有给新人做任何交接。可想而知,后来从产品到开发、从项目经理到测试经理,都乱成了一锅粥,最后功能是实现了,然而却给后面的版本埋 下了一堆坑。

  这个案例里,小E犯了一些前面提到的错误,然而更可怕的是犯了错以后直接甩锅。如果你真的因为某些理由犯了错,那么请正视错误,着手解决,不要用自以为聪明的小手段坏了个人声誉。

  F 做需求动机不纯

  对 于小F来说,需求可以用来做很多事情。我观察了小F一段时间,觉得对需求的理解又“深刻”了一层。有的时候,需求是一把刀,后续有坑不要紧,反正是其他团 队要抓狂;有的时候,需求又是一把糖,只要想和谁拉近关系,什么样的需求都能接;有的时候,需求则是一份礼,但凡是老板的需求,来者不拒,只要老板高兴就 行。小F一时间在公司风生水起洋洋得意,只是手下没做出什么好产品。

  有人的地方就有江湖,有职场就有办公室政治,长点心眼没有坏处。但如果对自己的本职工作抱着不负责的态度,全身心搞"江湖",就相当于给自己设置了职场天花板。

  G 专坑自己人

  我 身边潜伏着不止一个小G。有的小G是需求上线后发现出了问题,思量着竟然是需求设计的时候出了错,但不知道是心虚还是别的什么,总之把责任推给开发和测试 了;有的小G已经成了Leader,不知道是不是事情太多,自己这摊子事出了问题,才发现上层决策之前没有清晰地传达给下属执行,或者是忽略了这件事,但 东窗事发后,直接把下属推了出来。

  友谊的小船如何不翻?前提是做一个不坑队友的产品狗。就算作为一个普通的产品经理,和你配合的开发、测试、运营等等同学,都是你的团队,大家各自有各自的难处,相互理解才能相互支持。坑来坑去,只能让信赖崩坏。一旦团队失去了信赖感,工作效率和结果都非常堪忧。

  H 没有底线

  其 实看下来上面这么多故事,你会发现有些人是没有方法,有些人是工作不上心,但最可怕的是没有底线。一个产品经理,本职工作上,不奢求产品做得多出色,不埋 坑是底线;职场上,不指望懂多少职场法则如何与人相处,不坑人是底线;行业里,不指望德高望重,没有人尽皆知的坏名声是起码的底线。每个人都有优缺点,但 会受到大多数人质疑的一些人,往往是没守住底线。

  I 文盲

  最后这条没前面的那么沉重,就是个人的一点怪癖。有一次听一个产品经理的线上讲座,发现哥们乱用成语,”事半功倍“和”事倍功半“分不清楚,作为一个业余文字工作者真是受不了啊_(:з」∠)_ 成语搞不准的时候,答应我,不要乱用,好么?

  互联网行业迅速崛起,摊子也是越来越大,难免产品经理的队伍良莠不齐。只是如今行业逐渐回归理性,势必对产品经理岗位的要求逐渐专业化甚至标准化,对综合素质也会有更高的要求。前段时间某社交软件上发起了话题:“产品经理的时代正在慢慢结束这句话对吗?”我的回答是:混饭的结束了,专业的才刚开始。


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